TCL：走出困境的四个变革举措
发布时间：2021-10-30 14:41:14 所属栏目：产品 来源：互联网
导读：2015年， TCL曾经制订过一个3053计划，希望用三年时间把智能电视和智能手机业务做到全球前五，力争进入前三，年销售额达到2000亿元。2016年8月上半年财报发布时，李东生明白，当年营收仍将维持在千亿元水平，离既定目标越来越远。 TCL电视业务曾是昨日王者，
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2015年， TCL曾经制订过一个“3053计划”，希望用三年时间把智能电视和智能手机业务做到全球前五，力争进入前三，年销售额达到2000亿元。2016年8月上半年财报发布时，李东生明白，当年营收仍将维持在千亿元水平，离既定目标越来越远。
TCL电视业务曾是昨日王者，在中国市场的占有率长期排名第一，2010年前后退到第二，2015年、2016年更是下降到了第三。TCL多媒体发布的2016年半年报显示，营业额较上年同期减少7.6%，毛利较上年同期减少1.3%，税后净利润为8800万港元，较上年同期减少28.3%。而海信、创维等竞争对手，同期利润没有下降，反而大幅增加。
“TCL过去引以为豪的速度、效率和成本优势，没有得到沉淀，过往几次变革的优秀基因没能保持下来。盲目自大，没有国际化企业的管理、研发投入水平，却有了国际化企业的管理成本高企，由此滋生了冗官冗员、流程繁杂、管理成本高、协同困难等大企业病。”
变革转型之一：减员降本增效
痛陈弊端，是为了彻底改革。李东生认为，TCL要走出闷局，向标杆企业的盈利能力看齐，有两个发力方向。一是强化产品技术创新，通过优化产品结构和业务结构增加收益，但这需要时间。此外就是减员降本增效。“这个方向可以立竿见影，三个月就可以见到初步成效，半年到一年可以见到明显成效。”
鉴于大家对组织的不断膨胀和效率的日渐降低，已经缺少知觉，李东生决定，要像当年通用电气CEO杰克·韦尔奇那样，发起一次“有震感”的行动。
杰克·韦尔奇有一个绰号“中子杰克”，因为中子弹的设计初衷是在不摧毁城市的情况下让大量人口消失。按他发明的“活力曲线”，经理被分成三组，前面占比20%的A群充满激情，占比为70%的B群对公司至关重要，鼓励他们加入A群，底部占比为10%的C群则需要裁掉。在他担任CEO的头五年，通用电气的员工人数从41.1万人缩减至29.9万人。
杰克 韦尔奇, Google Images
“在一个组织里推进变革，一定要尽快呈现一些效果。无论在什么情况下，减员降本增效肯定不会错。减员不仅可以降本增效，更重要的是唤醒团队尽快进入紧张的变革状态。所以我们最终决定，变革的第一阶段就从这里入手。而且总部率先垂范，在2017年春节前完成总部的第一轮裁员，然后各个产业依次推进。”
让那些在TCL工作时间比较长也有历史贡献的老员工离开，不管从公司角度，还是李东生个人角度，都是一件痛苦的事。从最早在TTK工作开始，李东生就非常看重情义，现在让他亲手斩断维系在多年同事间的那份温情，其艰难程度并不亚于“鹰的重生”。
可如果不这么做，如山的压力一定会冲垮TCL。面对那些被裁的中高级岗位上的管理者，人力资源部门的主管不知道该如何开口。被痛苦与煎熬反复炙烤的李东生只能亲自上阵。“一方面要让大家明白，公司这样做是必要的，也是必须的，否则再往前走，肯定出问题。另一方面，也要把善后工作做到最好，对离职员工给予相应的补偿。当然，并不是说公司给予补偿了人家心里就痛快，那我就继续跟他们谈心，做好心理建设工作，努力取得理解和支持。”
1993年11月便加入TCL，为TCL工作了24年，时任TCL家电集团副总裁兼小家电事业部总经理何军在此次被裁员之列。人力资源部同事跟他谈话之后，2017年1月7日凌晨0时32分，辗转反侧难以入睡的何军，给李东生写了一封言辞恳切的邮件，表达了内心的真实想法。
尊敬的李东生董事长：
今天收到您的生日礼物，我和我的家人非常高兴和开心。
昨晚陈卫东总代表您找我谈话，我还是那句话，如果是老板的决定，我坚决服从。当初您和杨利总将我招进TCL，经历了彩电、移动、白电、小电、家电集团。我遵循您的教导，对外“扎硬营、打死仗”，搞好业绩；对内“学习、自省、领悟、 提高”，提升团队和自我素质。
按照“苦口婆心带队伍、将心比心待客户、群策群力达预算”，您和集团相关领导对我和我的团队一直肯定有加，“30年服务忠诚奖”“董事长特别奖”是您对我的奖励，更是团队的荣誉。
感谢您对我的关心、关爱和关怀，是您和TCL培养了我、教育了我、历练了我。回忆1995年您在惠州大学开办了“黄埔一期班”，全国各地36位精英来到了惠州西湖，毕业时您请我们吃饭，说我们都是您的学生。
……我从内心是不想离开您和TCL公司的，我自认为我能够为TCL集团创造价值，但是昨晚陈卫东总找我聊，他代表您找我非正式谈话，只要真是您的决定，我坚决服从。
二十多年感谢您对我的关心、关爱和关怀。
1月8日上午11时32分，李东生在煎熬中给何军写了一封回邮。
何军好：
公司转型面临巨大挑战，在集团本部和各主要产业都要做出相应的组织和流程变革，精简人员、优化流程是必须面对的现实。这次组织调整也涉及一些对企业发展曾经做出很大贡献的员工，做出这样的决定，我内心是很痛苦的。这些兄弟跟着我流过汗甚至流过血，现在却由于公司的调整而要做出牺牲，我内心的煎熬恐外人难以理解。但公司面对现实的困难和挑战，令我们必须要做出这样痛苦的决定。为减少管理成本、提高效率，这次集团总部裁员近30%，各主要产业特别是通信和多媒体也要做出相应的大幅裁员。对此次裁员涉及的创业老员工，企业都按照法定最高的标准给予补偿，尽管如此，也难以减少我内心的那一份歉疚。
请你能够谅解，内心保持那份情义。
很多员工在谈话中表现出来的责任感与担当，让李东生深深触动，直到今天，他还觉得从情感上亏欠了大家。后来他专门安排时间，邀请何军和太太、孩子一起，从长沙飞到深圳，了解他们的近况，介绍TCL的发展，略作弥补。
现实的压力容不得李东生在感伤中沉湎。他安排时任集团CFO黄旭斌担任组织变革领导小组组长，会同人力资源部，负责裁员工作。黄旭斌大刀阔斧，有些部门合并，有些部门裁撤，总裁助理裁了两个，部长裁掉了好几个，还有一些人员分流。2017年春节前，合并和裁撤了4个部门，减少人员85人，压缩总部经营预算超过4000万元，其中人力成本减少超过2000万元。
总部带头如期做好首轮减员增效之后，各个产业、各个公司下达了刚性指标，必须如期完成员工优化30%的目标。
TCL多媒体是减员增效的重镇。2016年8月，李东生看到TCL电视业务在国内市场占有率不断下滑的态势，让在TCL集团人力资源总监位子上刚刚坐满一年的王成回到多媒体，先任多媒体供应链中心总经理，后任中国事业部总经理、首席运营官。
王成, Google Images
“你是从多媒体出来的，对那里的情况比较熟悉，先从供应链入手，现在是8月，到年底前通过降本，降出3亿元。行不行？”李东生问。
王成知道形势严峻，不是行不行的问题，而是怎么做到的问题。他说：“我想好办法了，找那些核心供应商，先降费用，然后在所有供应商中推开。”
眼看离年底没多少时间了，就算核心供应商，也来不及一家家去谈，王成想了个办法：国庆放假前最后一天，9月30日，组织所有供应商到惠州市区西南侧的红花湖，环湖18公里跑步，之后请大家吃饭，“一次性解决问题”。
跑好步喝好酒，王成切入正题：“这么多年，大家和TCL一起成长，该赚的钱都赚了。现在TCL遇到了困难，但不管多大的困难，这么大的一家公司，你们得相信它不会倒，也不会欠钱。我刚来分管这摊子，希望各位帮忙，等渡过难关，我们继续一起赚大钱！”
之前王成已经分头找了几家有影响力的核心供应商做了工作。现场这么一烘托，加上酒足饭饱之后情绪激昂，核心供应商带头表态支持，大家也纷纷跟进。
从那之后，每年9月30日组织核心供应商到红花湖跑步，已成为一项传统，成为TCL多媒体与供应商之间的一座沟通桥梁，一直坚持到现在。
2018年2月7日，李东生在TCL全球经理人大会上宣布，将TCL多媒体重组为TCL电子控股，拓展智能AV（audio and video，声音与图像）业务，作为香港上市平台，将逐步注入TCL品牌其他终端产品业务。重组后，王成担任TCL电子控股CEO。
李东生知道，减员降本增效只是第一步，是不得已的防守动作，更重要的是采取更加积极的策略，调整组织结构，提升极致成本效率。
变革转型之二：极致成本效率
“极致成本效率求生存，变革创新开拓谋发展。”这是李东生在变革期间一次高管会议上的提法。他认为，“极致成本效率求生存”能够让公司活下来，“变革创新开拓谋发展”能让公司活得更好。
“由减员达成的降本增效是相对比较简单的事情，只要你狠得下心来就行了，包括优化组织结构，看清楚做就好了，因为优化结构实际是和减员相关的。为什么组织会臃肿？就是过去公司没有坚持优胜劣汰，导致组织不断叠加。极致成本效率是要探索争取一种最有效率的经营管理模式，它能让公司在竞争中生存下来，公司的成本、效率都是最优的，你就一定能活下来。但如果想活得更好，就要靠后面这句，‘变革创新开拓谋发展’，这要求你一定要优化产品结构、优化客户结构、优化企业战略。”
TCL这轮变革转型中的战略优化，最重要的体现当然是将TCL科技和TCL实业的业务与资产独立开来。2019年4月1日，TCL科技和TCL实业开始财务独立运转。但上半年，两大产业均未达成经营预算，红灯再次亮起。
杜娟说：“在激烈的市场竞争中，要做好战略并据此调整组织架构，明确技术领先的发展路径，但离真正经营业绩的改善，还有一段路要走。做完重组，并不意味着业绩立即会变好。”
李东生和核心高管对2019年下半年的预判是：
一方面，中美贸易摩擦加剧，TCL实业主要产品的销售收入一 半多来自海外市场，美国又是其中最大的，如贸易争端继续发酵，TCL实业下半年的海外业务会受到更大冲击。
另一方面，随着华星光电和京东方不断有新生产线投产，从2018年第三季度开始，液晶面板再次进入价格下行周期。到2019年第一季度、第二季度，触及本轮下行周期的最低点，全球半导体显示产业正在经历严冬，预计第三季度才能进入上行周期。虽然华星的产业效率和经济效益在行业里暂时领先，但因为供需不平衡，光靠此前的改善力度，可能无法扭转市场本身的不断下滑。
华星光电, Google Images
2019年6月18日，TCL管理层召开经营战略及经营预算复盘反思会。与会者一致认为，TCL的两大产业都在直面极限挑战。李东生疾呼：“TCL可能正面临比2004年国际化并购更严峻的考验！在此危艰时刻，我们唯有居危思危，以极致成本效率求生存，以变革创新开拓谋发展！”“TCL全员进入战时状态！”
在动员令中，李东生直言：“极致降本增效工作我们已经推进了两年多，取得了明显成效，但今年问题又有反弹，固然与外部市场环境的变化和压力有关，但从思想上我们不要归咎于外。要以业绩目标倒逼极致效率提升和成本控制，将每项工作做到极致，杜绝一切跑冒滴漏，才能化危为机。”
李东生发布“战时状态”动员令后，TCL科技和TCL实业结合贝恩公司介绍的全面成本管理方法论，以及产品成本导向设计、采购与运营优化、零基重设与零基预算三个重要工具，大力推进全面成本管理。
在TCL实业，王成采取了组织变革和成本管理相结合的方式。其中最突出的变革工具是所谓“齿轮型组织”，即“自下而上发起，经公司授权，完成特定使命的跨部门组织”。“它开辟了一个‘自由岛’，让员工尽情发挥。每个齿轮都是能动的、自转的、开放的，带动别的齿轮，也被别的齿轮带动。齿轮使命不止，运转就不止。”
“齿轮型组织”模式，最早在华星运用。王成2014年担任TCL多媒体海外业务中心总经理时，专门到华星学习过。现在他把这套模式转移过来，解决TCL实业的痛点问题。
以海外业务为例，以前当一个国家的业务遇到了困难，解决问题的流程通常是：执行层先碰头，质量出了问题，就先找负责产品质量的具体人去谈，解决不了再向领导汇报，开会讨论。如果还是解决不了，就找更高层的领导。到头来，会开了不少，问题往往还是没有解决。“齿轮型组织”的做法是，针对该国的市场，研发、采购、生产、质量管理、销售、财务、核算等所有相关部门，每个部门各派出一个负责人，共同组成一个小组，构建起一个小齿轮，其任务是解决该国分公司的业务问题，给他们提供支持。小组成员各自把责任理清，有问题就快速响应，由专门的人统筹负责。同时，小组成员的KPI与该国市场的业绩挂钩，市场业绩越好，小组成员奖金越多，反之亦然。
“我们用这种方式，把前、中、后台的资源和专业能力，集中到一个方向上，面向市场和客户交付成果。我们发现，90%的问题都可以在这样的小组里得到解决，各级领导参与的少了，效率反而高了，团队的士气也高了。”王成说。
小齿轮的方式，还被用来管理采购业务。
以前，研发、部品管理、成本管控、采购、产品定义等职能部门的KPI不一致，大家各有各的想法，虽然每个人都尽心尽职，结果却不理想。王成把非屏的部品采购，分成电子、光学和结构三类，组成三个专家小齿轮，把采购、研发、品质、成本等方面的专家放在一个齿轮里，一起去研究这类部品的采购策略、供应商策略，在产品部门的牵引下共同制定目标成本、年度再降本的幅度和KPI，该品类的采购经理对各个小组负总责。由于目标和决策都是小组成员自己讨论制定的，因此杜绝了职能人员相互抱怨甚至难以合作的问题。
经过努力，到2018年年底，TCL彩电业务的规模上升了不少，供应商的数量则从2017年的300多家压缩到200家。“我们可以很自信地说，TCL电子的成本竞争力已经处于国内同行前列了。”王成说。
TCL奥博（天津）环保科技归属于TCL实业旗下的新兴业务群，2009年注册成立，没多久就连年亏损。2014年12月，李东生找黄伟谈话，希望他分管奥博。谈话后，黄伟陪李东生去天津，一到奥博就被长期亏损、分红无望的股东们骂了一顿，品尝到了“没有业绩就没有尊严”的苦涩。
黄伟接棒后，先了解产业的运作模式和发展瓶颈，跟团队多次探讨，达成了“以利润为中心”的管理思路，并在业内首创了“拆解结构动态调整模型”，用“边际贡献额”和“资金占用率”分别作为纵轴和横轴，对黑电和白电的发展优先级做了排序。通过模型可以清楚看到：白电的边际贡献率高，资金占用率低，发展优先级明显高于黑电。从2015年开始，天津奥博和汕头德庆两家拆解企业，主动调整产品结构方向，从黑电向白电转型。
在废旧电器拆解行业，运营资产周转效率是大多数企业的痛点，但却是TCL的经营亮点。“这跟我们较早向白电转型有关。白电处理起来比黑电难，它体积大、占空间，国家又明文规定不能露天堆放。 怎么办？必须提高周转率，这就要求采购、生产和销售三方紧密协同，谁都不能掉链子。”黄伟说。现在废旧电器运来可以不落地，直接进入传送带，质检、贴码，进拆解线。
黑电, Google Images
拆解下来的元件，有的不用进入仓库，直接被拉进下游买家的货车。公司以现货现款的方式交易，买家只有付款才能把货拉走。“必须这么干，因为大宗商品价格波动难以预测，政府补贴账期长，又不可控，我们能做的只有管好自己的库存和应收。我们的产成品库存周转天数是两天到三天，要不是为了满车出货，我们完全可以日清。”
2016年，TCL环保时隔多年终于实现了整体盈利2000万元的大翻身，随后几年每年的利润增幅都在50%以上，原来抱怨的股东现在对黄伟都非常客气。
无论是王成的“齿轮型组织”，还是黄伟通过“拆解结构动态调整模型”推动产品优化，都可以看出，TCL更多的业务主体经过创造性的工作，既寻求极致成本效率，又追求变革创新发展。这和历史上很多变革主要靠李东生从管理和文化角度的推动，有了显著的变化。
变革转型之三：扭转TCL通讯命运
2017年变革转型启动时，大家公认，TCL集团业绩下滑最厉害的是TCL通讯，而且问题长时间累积，是最难啃的一块硬骨头。
李东生决定抓好这个典型。“抓好一个典型，比做几次思想动员更有效。”
原来大家一直觉得，TCL通讯的业务说不上出色，但依靠精简之后的阿尔卡特的人马和体系，稳定一定规模的运营商生意，应该问题不大，但2016年开始向下，2017年巨亏，累积的风险统统爆发。
李东生认为，TCL通讯首先是在战略上出现了问题。李东生一直想做TCL品牌手机，但团队都是阿尔卡特原来的团队，所以一直做阿尔卡特手机。阿尔卡特在海外是偏低端的品牌，主要卖50美元到100美元价位的手机，智能机也只能卖到100美元。均价低，意味着毛利低；毛利低，就无法加大研发投入，导致产品力和创新力越来越弱；尽管赶上了智能手机的大爆发，运营商需求增加，水涨船高，跟过去比赚钱也不少，但横向跟同行比，差距就很大，因为没有在智能手机方面构建起核心竞争力，没有“走第一步、看第二步、想第三步”。等全球智能手机市场增速放缓，再加上华为、小米、OPPO、vivo等中国品牌出海，阿尔卡特就不行了。
阿尔卡特, Google Images
战术犯错，尚有可能及时挽回，一旦战略犯错，极有可能让企业陷入万劫不复。何况当时TCL总部对阿尔卡特的业务缺乏管控，阿尔卡特的美国业务一个月亏1亿元，总部都不知道亏在哪里，也不清楚美国有多少人、多少库存、多少费用。
根据变革转型所确定的原则，应该“清除那些半死不活或业绩不达标的企业”，但手机一向又是TCL的核心业务。曾任TCL通讯总裁、CEO的郭爱平说，在通信公司经营极为困难、成为集团累赘的那几年，他曾问李东生，是不是考虑关掉公司？李东生回答：“如果有可能，即便不赚钱，也不要关掉。毕竟这是我们发家的基础，关掉就什么都没有了，开着，就有机会把它做好。”2017年年底，李东生亲自挂帅拯救TCL通讯，他带着TCL集团财务中心总经理杨安明、人力资源部部长傅和平等人，组成集团工作组，一头扎进TCL通讯，发起“百日行动”。
最初，李东生担任TCL通讯的执行董事长，CEO仍由阿尔卡特的经理人担任，但公司的重要经营决定，改由李东生做出。
李东生“亲征”后，首先撤换了TCL通讯的人力资源总监，安排傅和平接任。他认为TCL通讯的团队出了很大问题，海外基本失控，国内管理也不得力，说明组织的凝聚力和能力都存在问题，人力资源总监有很大责任。
开了几次会后，李东生发现，原来的财务主管对很多应该掌握的情况一问三不知，很多关键节点也没有控制住，存在失职。他安排杨安明担任TCL通讯CFO。
2017年年底，TCL通讯原来的CEO被换掉，李东生直接担任CEO。
杨安明在集团财务中心时看过一份名为《失速点》的商业报告， 对里面的一个统计结论留下了深刻印象：如果收入下滑20%，叫失速；下滑两个20%，叫绝对失速。“一般经历了两次20%下滑的企业，83%的可能是消失。只有17%的概率能够反转。”杨安明说，“我们当时干的事情，就是在17%的概率里面，把企业扭过来。”
杨安明和TCL通讯的主管们开了两天会，发现公司的数据系统存在问题。“每个业务主管讲的数据都很好看，甚至还要老板给他们发奖金，但整个公司的业绩却很差。为什么？因为销售只看销售收入，只讲销售成本、销售费用，公司内部的研发成本他是不看的。每个人只讲对自己有利的东西，拼命把不好的东西掩盖起来。”他当即定下一条规矩：今后所有数据，全部从财务口径拿，如果错了，可以提出来修改，但不许从业务部门拿数据。
2018年国庆假期，杨安明加班把整个公司的收入情况、成本结构、海外销售、区域费用等，整理出一页“撑开利润空间”的价值链逻辑图。这张图很清楚地显示，TCL通讯的海外销量很小，但区域费用很高。
10月9日，国庆假期后上班第一天，杨安明拿着这个PPT，跟李东生和TCL通讯核心高管开了3个小时的会。李东生高度认可PPT的结论，要求必须大力压缩费用。
“2018年，我们把海外的费用降了2亿美元。2亿美元就是十几亿元人民币，然后再裁掉一些成本，如果销售方面再做一些努力，是有可能把亏损的窟窿给填上的。”杨安明说。于是TCL通讯开始狠抓成本管理，甚至把高管的固定车位全部砍掉，成为全集团唯一一个高管没有固定车位的公司。
“公司规定早上9点上班，但我考察过，早上8点半之前到的话，车位随便停。一个固定车位每月1000元，一般的车位只需要150元，虽然看上去钱不多，但那么多高管加起来，一个月也能省几万元，一年就能省几十万元。更重要的是，这有很大的象征意义，让大家都看到，高管从自己做起，控费开始动真格了。”
一方面降低成本，另一方面要提升效率。当时TCL通讯的员工报销需要两个月时间，所以大家能不出差就不出差，能不招待客户就不招待客户。杨安明承诺，从开始填单到拿到报销款只要七天。“为什么敢这么承诺？因为我在集团财务共享中心做过，知道完全可以达成。报销快了，大家动起来了，效率就提高了。”
负责人力资源的傅和平则撤换了一批管理干部，提拔了一些相对比较年轻的人。从2016年10月到2017年年中，TCL通讯的一级部门从16个缩减到11个，人数从7000人降到了4000人左右，其中很多是主管。通过精兵简政，不仅减少了费用，还提高了组织效率。
李东生从集团董事长降了两个层级，直接担任一个分公司的CEO，大家和他一起开会时，总是有点害怕直面“大老板”。加上他十分焦虑，说的虽然是对具体业务的看法，但当事人却会觉得是对自己的批评。在这种情况下，虽然他天天拉着大家开会，但现场比较沉闷，基本上都是他一个人在说。傅和平看在眼里，就建议李东生，先让大家充分发言，然后再表达自己的看法。“比如研发同事拿了几个产品模板过来，对产品做决策，如果您一开始就说某个产品好，那么其他人肯定就不敢说了。而且，买50美元手机的人，跟您这种买500美元手机的人，审美和趣味是不同的，关注点也不一样，所以我建议您最后再发言。”
傅和平, Google Images
李东生听进去了，也做到了，他还认真反省自己。有一天，他到傅和平的办公室，顺手把门关上。傅和平以为要宣布什么重要消息，屏气凝神竖起耳朵。李东生说：“Cindy（傅和平英文名），你跟我说一说，我到TCL通讯这几个月来，有哪些做得不好或者不对的地方？”傅和平镇定下来后说：“既然您这么问，那我就敢说了。”
TCL通讯在美国亏损最厉害，但美国总经理每次来深圳开会，必坐头等舱，安排法拉利接送机，大家都很气愤。后来，李东生果断把有技术和管理背景的张欣，派到美国市场担任总经理。张欣2002年加入阿尔卡特手机事业部，阿尔卡特被并购之后，他敬佩李东生的魄力，选择留在TCL。
张欣说：“我到美国后，把原来衙门式的组织架构打散，以客户为中心重新建立组织，搭建了职能型销售组织，以客户的收入和利润作为激励指标。北美员工的面貌很快发生了根本性变化，原来下班不愿接工作电话的人，自觉开始加班了。在保持原来业务量的同时，人员差不多缩减了一半。美国员工的薪水很高，每个人每年差不多要20万美元。人员缩减后，成本也大大下降。”通过努力，美国市场从2017年亏损1亿美元，到2018年赚了4000万美元。为TCL通讯2018年达成业绩目标立下汗马功劳的张欣，如今是TCL通讯CEO。
从2017年11月到2018年6月，李东生直接担任TCL通讯CEO。由于转变了团队观念和体制机制，提高了团队的能动性和战略能力，TCL通讯终于止血。2018年6月底，杨安明判断，达成全年业绩目标基本没有什么问题了。李东生这才卸任了TCL通讯CEO，由王成接任。
变革转型之四：把华星的长板进一步加长
华星一直是TCL集团和整个液晶面板行业的“绩优生”，自t1线2011年投产后，一直保持着年年盈利的行业记录。但到2015年、2016年，华星的相对优势已经在下降。加上市场需求增长放缓，行业新增产能快速释放，“产能相对过剩”像一个紧箍咒，牢牢箍住了行业，部分面板产品的售价几近跌破成本线，各大显示面板厂商的盈利压力激增。
降本增效是“必答题”。华星高级副总裁杨安明向我们分享了“抽屉理论”：平台部门重编预算，先“倒空抽屉”，再“重新筛选物件”，把有用的物件放回抽屉，没用的清理出去。“华星的投资基数大，降低0.1个百分点的成本，就能节省出1亿多元的金额。”
通过倒腾“抽屉”，华星打通产品、研发、采购、生产等端到端的管理，将部分原来需要外购的生产材料转为自主研发。举例来说，“铜酸是生产大尺寸高阶产品所必需的材料之一，我们在内部组建专业人才进行材料研发，自行采购原料，自主开发生产，全面建成后每年可节省2亿元成本。同时，华星联合材料供应商，将使用过的包材进行回收处理，处理后的包材不仅能循环使用，还节省了近50%的包材采购、处理成本。”
除了降本增效，华星在变革转型期做了更多“扬长”的工作，即把自己的长板进一步加长，强化竞争优势。
一是通过技改提升产能，因为产能的提升可以降低单片成本。当时t1的月产能是10万片，t2的月产能是12万片，总共22万片。华星对这两条线都进行了技改扩产，将每个厂的月产能提高到16万片，两个厂的月产能扩到32万片，总计增加了10万片，相当于增加了一条8.5代线。同时，华星还在技改中提升了良率，而1%的良率提升往往就意味着1%的利润增加。
二是扩建新建产线。华星扩建了在武汉的LTPS产线（t3项目），这条线主要生产3~12英寸高端智能手机、平板、笔电、车载显示屏，设计产能每月3万片，经过扩产，产能逐步升至5万片。华星新建了在深圳的第11代线（t6项目），2018年11月14日投产。
三是提升华星的技术创新能力，优化产品结构。原来华星做中低端产品比较多，在变革转型中，努力把产品扩展到中高端，其标志就是导入了三星、索尼、华为等高端客户。
四是推动组织和流程变革，以及企业文化建设。华星改变了过去以生产线为主的运作机制，从“生产导向的法人组织模式”转变为“客户和产品导向的事业部制组织”模式。设立了大尺寸事业群与中小尺寸事业群，同时建立电视、商显、LTPS、AMOLED四大事业部，从专注生产走向聚焦市场，让产线上的员工也能听到市场的“炮火声”。通过更加扁平化的组织架构，华星减少了50%的流程，剔除了60%的审批节点，费用报销、合同审批、项目申请流程缩减至7天内完成，一个流程两天不审批将自动通过，管理效率大大提速。
随着各项工作的开展，华星越来越意识到，未来的发展之道是在效率领先的基础上，进行结构性转型，持续投资和创新，以产品高端化提升获利能力，为此需要进一步提升自己的规划能力、管控能力和运营能力。2018年9月11日，华星光电组织结构转型项目应势启动。李东生高度重视，聘请了咨询公司贝恩提供意见和建议。经过多轮研讨，项目组成员在11月20日达成一致共识，明确了华星未来组织架构和运营模式的转型方向和关键原则。华星未来的运营模式具有战略统一规划、分应用经营、市场引领生产三大特点，同时遵循“目标与价值导向、权责匹配、精简高效、柔性设计”的原则进行组织细化调整。华星正式提出，以客户和产品为导向，设立灵活敏捷的客户界面，打造兼具灵活性与稳定性的“三台（前—中—后）组织体系”，即面向市场和客户的灵活型前台、提供生产供应的稳定型中台、提供一致的专业服务和支持的标准化后台。
前台是公司运营的“发动机”，涉及与客户、经营、产品成本等的相关业务，对公司的收入、利润、产品开发及市占率负责。前台的转型策略主要采取事业部制，以客户和产品为导向，抓住细分市场机会。
中台主要涉及生产、采购、生产成本的相关业务，对成本、产能、良率负责。中台的转型策略主要是进行整合，发挥产业集聚效应，提升应对市场的能力。
后台主要涉及整体政策、共享服务、管控等相关业务，对规划方向、服务效率负责。其转型策略是精简后台，提升效率，发挥灵活机制的优势。
三台的关系是强化联动，既互为兄弟关系，又互为客户关系。
在企业文化方面，华星鼓励上下同心，把不同文化背景的员工凝聚在同一目标下。由于是高投入的产业，每个环节稍有差池就会造成很大损失，所以不少员工都有一定的心理压力。比如，面板生产要用到很多化学材料，每一种新材料、新部件在投入使用前都要经过多次反复验证。而每一项改进可能要在未来三个月、六个月甚至一年多才能产生效果。前期验证的时间成本很高、回报周期较长，对相关员工来说是一种“心理煎熬”。工作压力大，如果日常管理流程烦琐，员工就会平添抱怨。杨安明说：“我们在文化动员上强调‘去繁从简’，从目标出发，不仅要做事，还要做成事，要让人际沟通、管理流程变得越简单越好，让大家不要为琐事烦恼，尽可能把时间花在更有价值的地方。”
t2支援科科长宋新宇是2015年加入华星的，他感触最深的是华星的当责文化。“不管什么任务，都会有人主动认领，公司通过授权管理，评估员工能力，人才制度向做出贡献的员工倾斜。”他说与他同期加入华星的员工，最快的八九个月后就被提拔为领班。
2017年，华星产能提升，并保持满产满销，实现销售收入304.8亿元，同比增长17.6%，实现息税折旧摊销前利润（EBITDA）114.9亿元，同比增长111%。
李东生常说“人贵有自知之明”，他说TCL出身于惠州一隅，年受惠于改革开放先行一步，但很长时间吸引到的人才与大城市相比明显不足，“北清复交”等名校毕业生很少，20世纪90年代有一个浙江大学的硕士生都奉为宝贝。2000年之后，互联网渐成气候，现在“理工男”首选的是金融机构、央企、机关、华为和互联网大厂等。TCL吸引的人才，单从学历看远不如这些地方光鲜。“但依靠踏实奋斗，依靠不断反思，依靠变革超越，我们不仅坚持下来了，而且一直在进步。”
李东生, Google Images
经过始于2017年的这场全面的变革转型，尽管2017年到2019年TCL的营收增长幅度并不大，但李东生心里越来越平静和有底气。因为TCL的增长是在扣除了被剥离的许多企业之后实现的，是扎实的，不是靠铺摊子，而是核心业务竞争力提高带来的增长。
数据显示，2017年至2019年，TCL集团的营收分别增长4.8%、1.6%、12.3%，摆脱了徘徊，净利润更是分别增长了65.8%、14.7%、38.7%，效益明显上升。
向上升级，向外拓展，向内变革，在不知不觉中，TCL的核心能力正在经历着从量变到质变的跨越。
*本文节选自新书《万物生生：TCL敢为40年》，秦朔、戚德志著，中信出版集团出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者和作品出处。
*题图来源于Google。
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